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逻辑思维精选:组织是人的组织

雪峰大桥 发表于 2019-12-20 17:01:14

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今天的年末精选,就给你分享梁宁老师《增长思维30讲》中的一讲:组织成长有哪五个阶段?下面有请梁宁老师。
你好,我是梁宁,欢迎来到我的课程《增长思维30讲》。
这是我们组织模块的最后一讲,我们回到原点,谈一个观念,组织是人的组织。
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我先讲个段子,这是阿里中供的老大给我讲的真事。
几年前,马云和任正非一起坐飞机。在机场,先碰到了几个华为的人,在读书和讨论工作,见到任正非就和任总打招呼。
再往前走,在登机口遇到一群阿里的人,阿里的人把行李箱平放在地上,围着行李箱坐一圈打牌,见到马云,就和马总打招呼。
马云回来就找HR老大说:能不能让这些人不要在机场打牌?
HR老大找到当事人,当事人说,工作非常辛苦,大伙就是在机场一起聚聚,然后各自出差,就有一阵见不着了。HR又把这个话反馈给了马云。
马云说:哎呀,那要是这样,下次让他们见到我,就不要和我打招呼了吧。
后来,我又把这个段子给华为的一个高管讲了。
我问他:如果任正非这样和HR的人说了,华为的人敢反驳吗?
华为的高管和我说:华为的人聚在一起,根本就不可能打牌。
这是两个企业根本的不同。华为人和阿里人有不同的特点,两家企业都获得了巨大的成功。

有一个朋友和我说,他读了一本管理学的书,书上说:“企业里没有人,全是角色。”
我说:天呐,我不知道这样的观念在工业时代是否行得通,但在信息时代的今天,以这样的观念,肯定是干不成事的。
那今天该有什么观念呢?
我比较认同阿里的一个提法叫“视人如人”。就是把人当人看,而不是一个工具。看到对方的处境、情绪、感受和诉求,而不是一个你想简单拿来使用,实现你的目标的工具。
这不是废话吗?但其实真实情况是,我们就是很难做到视人如人。
我访谈了几百人,其实大家都希望对方是工具:学生是老师完成教学工作的工具,客户是销售完成任务指标的工具,员工是领导完成工作业绩的工具。
甚至有人倾向于把自己也当成工具,因为你当自己是工具,你才当别人也是工具。

组织的五个阶段
但是组织是人的组织。从一个人,到一个部落,到一个村庄,到一个城市,到一个国家,不同规模的组织,始终是人的组织。
我们以人数为刻度来看组织的五个阶段,可以这样来比喻:
几个到十几个人,是一个家庭。
几十人,是一个部落。
几百人,是一个村庄。
成千上万人,是一个城市。
如果你管理数万人的企业,其实,你可以假设你是在管理一个国家。
阿里的创业故事,我们都知道是马云和他的十八罗汉。

我们也知道,一般小公司的创始团队叫3F团队,Family、Friend、Fool,家人、朋友、傻子。因为创业起步阶段是最艰难的时候,如果不是家人,不是朋友,只有傻子才跟你干。
有人问我,十八罗汉是马云的Friends吗?我说不是,他们是他的Family。他们是马云的家人。
当时,马云的家很长一段时间是不锁门的。这十几个人,没事就去他家呆着,打牌、下棋,自己倒水吃东西。上个世纪,年轻人有自己的空间不容易,大多都得和父母生活在一起。而这些人天天往马云家跑,感受是行为的内在指引,他们这样做,是因为他们在马云家比在自己家更自在。
所以,他们追随马云不是因为马云正确,也不是因为这些人有判断,互联网、电子商务是未来。而是因为他们不管干什么,就愿意凑在一起。
这就是后来阿里巴巴成为一家10万人,万亿规模公司的开始。

2017年我们在湖畔大学研究领导力的时候,有一个问卷很有意思:你创业找合伙人的时候,你优先要能力匹配的,你喜欢的人,还是喜欢你的人?
为了研究这个问题,我这两年访谈跟踪了几十个创业企业的伙伴关系,发现如果仅仅是因为能力匹配而搭伙的,基本上散伙最快。
原因很简单,创业总是不断遇到新问题,甚至是不断改方向。你找的人最初能力是匹配,但是事情在不断变化,很快能力就没那么匹配了。如果他开始不符合你的预期了,怎么办?
只靠能力匹配靠不住,要知道,创业刚开始的时候,几个人的小团队相当于是一个家庭。每一个人都很近,都对其他所有人影响巨大。
这时你招募一个人,绝不能仅仅关注能力的匹配和薪水条件。这不是你花钱买进执行力来解决问题,而是你应该看到这个人,问自己:我想要一个这样的家人吗?我愿意和这个人长期相处面对变化吗?
几十个人的部落和家庭的区别,是部落得打仗,要主动出击获得猎物才能生存。
家庭阶段的特点是资源不多,基本靠老板干活养全家,一切服务于老板的战斗力,所有事情都可以有弹性。
部落阶段为了打仗,CEO要组织进攻,需要设计刚性的原则,需要做利益设计,需要利益一致,更多能打的人参与进来。
而这个时候,白天出去打猎讲原则,晚上围炉夜话还是要处关系。有了关系,每一个人都被当人对待,军心才可能齐。这个阶段,老板做到视人如人也不难。
而到了几百人规模的村庄阶段,大部分企业其实都可能停留在这个阶段上,难以再向上生长了。

为什么呢?因为有几个困难。
第一,再勤劳的老村长,也不可能通过自己的努力养活一个村子的人。老村长得传帮带,教会一批年轻人,各自种好自己的田。而且看到年轻人干得不行,不如自己,也不能撸胳膊自己上。
第二,老村长得经常想,怎么才能激励组织。大家既要分工协作,要激励先进,也要共享收成。
第三,还要再找机会,怎么开一块新的田。以前我们种苹果,现在我们能不能种西瓜。
这个时候,组织开始有了分工,分成各种小任务群体和小利益群体。大家彼此协作,也有资源冲突。每个人都不可能认识所有人。
在这个阶段,小团体间还可以做到彼此视人如人,甚至有至情至性。但就整个组织而言,一部分人是靠共同利益,更多的人需要依靠共同规则。
从几个人的家庭,到上百人的村落,以创始人的特性为中心,大家就会形成共同的习惯。在一次次征战的胜负里,新人不断进入,老人不断离开,组织一圈一圈扩大,留下来的人就会养成某种一致性,这就是文化。
离开创始人的特性谈企业文化,毫无意义。因为一个企业,会由什么人组成,大家说什么不说什么,做什么不做什么,其实都源于这个创始人的好恶、荣辱观和安全感。
到了城市阶段,企业里有几千人了,也有几百个小团队、小家庭。老村长考虑发展,是用肉眼观察机会,琢磨在哪再开一块新地,安排一个小伙子种点新庄稼。而市长考虑发展则是建设基础设施,建立秩序,用基础设施,为整个城市提速,为千万人赋能。
比如字节跳动的OKR、美团的智慧大脑、麦当劳的BI系统。有了这些基础设施,一家公司才能脱离老村长带头干活的原始阶段,用数据来洞察机会,用系统为人才赋能,用中台来放大战果,进入规模化的增长。
而到上万人以上的企业,我们类比为国家的级别。这个阶段组织的要点是战略,战略!文化,文化!
今天,阿里对人的考核,业绩考核和价值观考核各占50%。文化不是说说,是硬指标。
这一讲的开头,我讲了阿里和华为的段子,这是两家文化和组织非常不同的公司, 但它们有一个共性,就是它们都是三重领袖:业务领袖、管理领袖和精神领袖。
马云和任正非有一点是一样的,就是他们都是自己企业唯一的精神领袖。
他们可以不管业务不管钱,但是他们需要控制自己企业的文化。

本讲小结
十年树木、百年树人。一个生命长出自己的形状需要时间,需要沿着自己的基因不断与环境博弈,不断发育和修正,才会成为今天你看到的样子。
组织是人的组织,它也是有生命的,它的建立和发展,也是一个生长的过程。
组织在不同规模时,创始人有不同的管理要点:
家庭阶段,你得靠自己,管人那是在管缘分;
部落阶段,你是在管理战斗力,不能打就不能活;
村庄阶段,你在管理资源、规则、节奏;
城市阶段,你需要建立基础设施和秩序,用基础设施为所有人赋能,用秩序保证发展;
国家阶段,那就是战略,战略!文化,文化!
但是永远不变的,组织是人的组织。随着规模的变化,创始人的管理要点会发生变化。但是再大的企业,还是由一个个的小团队小家庭构成的。
组织在壮大,需要不断地更新管理工具。但是工具是为了赋能每个人,而不是为了把人变成工具。组织是人的组织,我们要在这个数字时代里,有血有肉地生活。

思考题
你所在的组织,现在处于哪个阶段?
我们在留言区交流,也欢迎你向我提问。



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